آنچه مدیران (و شاغلان) باید بدانند؛ جلد یک از پنج، پست یک از ده – What Managers Need To Know; (V1 of 5, P1 of 10)



ir50.25png

COLOMBIRAN’s

Nowruz 1395  Year-Round Gift

to Persian-Canadians

 

هدیه نوروزی کلمبیران برای طول سال نود و پنج 

 

مقدمه ای درباره این بخش جدید در وبسایت کلمبیران 

همان گونه که از انتهای سال خورشیدی قبل وعده نمودیم، (برای مشاهده یا یادآوری جزئیات  اینجا را کلیک کنید) در قالب یکی از دهها پروژه عام المنفعه  مورد نظر جهت ارتقا و توسعه سیاسی اجتماعی فرهنگی اقتصادی ایرانیان کانادا و سایر  فارسی زبانان مهاجر در این کشور و سایر نقاط جهان و خارج از شهر و دیار خود،  بنا داریم  بعنوان هدیه نوروزی کلمبیران در اولین نوروز تاسیس آن ، هدیه ای معنوی و انشالله مفید و سودمند به همه ایرانیان مهاجردر جهان که مخاطب کامبیران هستند  و بویژه ایرانیان مهاجر و تازه شهروند کانادا  ، ارائه نماییم.  قصد ما – و نه قول – این بود که  اولین پست از اولین تعطیلی آخرهفته ماه آوریل و پس از  سیزده نوروز شروع شود که با عرض پوزش،  شروع این حرکت از امروزو با یک هفته تاخیراتفاق افتاد

این کتاب دارای پنج جلد و هر جلد دارای چهار فصل  با عنوان و ساختار یکسان می باشد. بدین شکل که در تمام جلدها سه فصل  اول کتاب دارای سی  فراز و فصل آخر کتاب دارای یکصد نکته کوتاه و ظریف مدیریتی می باشد. سعی خواهیم نمود  با تقسیم بندی متناسب، باز نشر اینترنتی  این کتاب را – که با مجوز انحصاری و ویژه  نویسنده و ناشر جهت کمک  معنوی ایشان به پروژه های عام المنفعه سازمان کلمبیران در کانادا صورت می پذیرد* –  در طول سال جاری یعنی سال نود و پنج خورشیدی  تکمیل نماییم تا ضمن طولانی نشدن هر پست  و امکان مطالعه آن برای همه علاقمندان  شاغل و جویای کار،  باز نشر کامل کتاب نیز در یک سال محدود شود و تحقق و بهره برداری از هدیه نوروزی این سال  به سال بعد موکول نشود

جهت اطلاع از برخی  قواعد و نکات مهم درباره حقوق کپی رایت، محل انتشار پست ها (کتاب) در فضای مجازی، چگونگی  استفاده خوانندگان  از محتوی آن در ارتباط با قانون کپی رایت و نیز حق باز نشر آن بین دوستان و همکاران، و سایر نکات و امور قانونی بویژه در خارج از کشور ایران،  چند نکته شماره دار درج شده در این گفتار را بخوانید

با توجه به ساختار کتابها و فصلها، سعی خواهد از این پس در هر آخر هفته  کانادایی ( شنبه یا یکشنبه) سه فراز از  هر یک از سه فصل  اول هر جلد و ده فراز از فصل چهارم باز نشر گردد. بدین ترتیب هر جلد کتاب باید در ده هفته تکمیل گردد و  با وجود  پنج جلد و پنجاه و دو هفته در سال (که البته سه هفته آن گذشته) انتظار می رود در صورت عدم وقوع مشکل یا وقفه ای،  بازنشر کل کتاب ها  دقیقا تا پایان سال خورشیدی نود و پنج  تکمیل گردد. در این صورت تا پایان سال، همه خوانندگان اعم از مدیران و سرپرستان و شاغلان و جویندگان کار و حتی افراد ظاهرا غیر شاغل که صرفا در منزل بوده و در باطن  فرزندان و اعضای خانواده  ( و می توانید بخوانید همسران!)  خود را مدیریت می نمایند، خواهند توانست  در مجموع از یکصد و پنجاه مطلب کلیدی و کاربردی برای مدیران (موضوعات فصل های اول هر جلد) و  در مجموع یکصد و پنجاه اندرز کوچک ولی مهم ر مدیریت ( موضوعات  فصل های دوم هر جلد) و به همین ترتیب یکصد و پنجاه  داستان کوچک ولی مهم در مدیریت ( موضوعات فصل های سوم هر جلد) و بالاخره کلا با پانصد نکته کوتاه و ظریف مدیریتی ( فرازهای کوتاه و  تک خطی فصل های چهارم هر جلد)  بهره برداری نمایند. امید که اینگونه شود

اگر در طول سال بعللی  در انتشار یک یا چند پست در آخر هفته ها وقفه ای وارد آید – یعنی همچنان داوطلب لازم حتی برای تایپ و ویراستاری کتاب در اختیار نداشته باشیم و نیروهای فعلی بعللی در دسترس نباشند،  سعی خواهیم کرد حتی المقدور در طول هفته با پستهای جبرانی ، عقب ماندگی زمانی را تا انتهای سال خورشیدی جبران نماییم. ضمنا ممکن است در یک پست و در یک آخر هفته خاص، بدلیل  تنگنای زمانی فقط بخشی از سهمیه  آن هفته منتشر شود که در چنین صورتی باز در طول هفته کسورات احتمالی به همان پست اضافه خواهد شد. این می تواند به خوانندگان پر مشغله  نیز کمکی باشد تا مطالب کتاب را  بطور پیوسته و  در طول سال تقریبا هر روز و یا یک روز در میان  در اندازه های کوتاهتری بخوانند  که شاید از خواندن حجم بیشتری در یک مرحله و فقط آخر هفته ها  بهتر باشد

و آخرین نکته  اداری اینکه بدلیل  سهولت فنی برای ما و نیز  سادگی کار خوانندگان ، بجای  اضافه کردن  مطالب هر هفته به همان صفحه هفته قبل ( که باعث سختی و طولانی شدن پیمایش صفحه در اواسط و اواخر کتابها خواهد شد)  از  ایجاد صفحه  ثابت برای فصول مختلف کتاب اجتناب کرده و هر هفته مطلب جدید را در یک پست معمولی میان سایر پست های روز مره سایت منتشر کرده ولی آن پست را با شماره مسلسل تگ خواهیم زد. بنابراین همواره  با  یک جستجوی  ساده  در قسمت جستجو ( کادر ذره بین بالای  سمت راست هر صفحه سایت) می توانید به  قسمت نشر شده هر نوبت انتشار و در نتیجه به بخشهای مختلف منتشر شده قبلی رجوع نمایید.  البته در پایان هر پست نیز بطور خودکار،  پست های هم نام و مشابه به شما توصیه خواهد شد

در لابلای کتاب سطوری به رنگ آبی مشاهده خواهید کرد. این سطور در  اصل کتاب  وجود نداشته و صرفا بعنوان یک خدمت بیشتر بعنوان اطلاعات و یا مثالهای مستند واقعی بگونه ای که  برای دست اندرکاران کلمبیران در  مشاغل گذشته خود در کشورهای متبوع قبلی و یا کانادا پیش آمده ( و یا  از منابع موثق نقل گردیده و یا خوانده شده یا دیده شده) در ارتباط با فرازهای منتشر شده  آن پست و از جهت به اشتراک گذاری تجارب خود با خوانندگان – بخصوص پیرامون اوضاع کار و کاریابی در کشور رقابتی کانادا – به متن   پست ها اضافه می گردد


 درباره نویسنده 

حسن شمس متولد دی ماه 1331 تهران است. او دوره متوسطه را در رشته ریاضی درایران به اتمام رساند و در سال 1354 در رشته بازرگانی از مدرسه عالی بازرگانی فارغ التحصیل گردید. وی در همان سال برای ادامه تحصیلات عالی راهی آمریکا شد و در آنجا مدرک کارشناشی ارشد خود را در رشته مدیریت اداری دریافت نمود. شمس پس از اتمام تحصیلات به ایران باز گشت و در سال 1358  استخدام گردید و برای سالهای متوالی به عنوان ناظر دولت از طریق وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی وقت، در کارخانجات مختلف دارویی با سمت های مختلف صعودی از جمله عضو هیئت مدیره  و مدیر عامل به کار مشغول بود. از دیگر سوابق اداری وی تا سالهای نزدیک به بازنشستگی می توان به موارد زیر اشاره نمود: مدیریت عامل و ریاست هیئت مدیره شرکت های الحاوی، تهران شیمی؛ سرمایه گذاری گروه صنعتی رنا، فنر سازی زر، و خودروسازی زامیاد. شمس همچنین ده سال سابقه تدریس در رشته های مدیریت (اداری و عمومی)  و مدیریت بازرگانی در دانشگاه و دوره های آموزش عالی داشته و در آخرین شغل خود برای چند سال در شرکت صنایع رنگ و رزین طیف سایپا به عنوان مدیر عامل به کار اشتغال داشته  است. حسن شمس اکنون دوران بازنشستگی خود را با همسر خویش در تهران سپری می نماید و به کار تحقیق و مطالعه و تالیف مشغول است
© COLOMBIRAN, permitted by the Author 

photo_2016-03-20_20-37-03

 


جلد اول – پست یک از ده

تاریخ انتشار 9 آوریل 2016 – هفته اول


 فصل اول : مطالب کلیدی و کاربردی برای مدیران 

Capture

یک – درسی  از تخته سیاه 

یکی از هم کلاسیهای همه ما تخته سیاه  نسل قدیم و یا تخته سفید یا دیجیتال نسل جدید است. او از دوره پیش دبستانی تا آخرین دوره تحصیل همراه ماست. او همیشه به دیگران چیز یاد می دهد، بی آنکه خود مدعی علم و دانش باشند . افراد و بویژه مدیرانی که مانند تخته سیاه یا وایتبورد هستند و بدون چشم داشت و بی ریا  علم و دانش خود را  در اختیار دیگران قرار می دهند، در واقع ذکات علم خود را می پردازند. آنها نه تنها پله های ترقی را طی خواهند نمود، بلکه دعای خیر دیگران همیشه همراهشان خواهد بود و بعنوان مدیران یا همقطارانی محبوب و دارای  قرب و احترام نزد سایر افراد سازمان یا جامعه شناخته می شوند

دو – چرا دانه های گل عطری ندارند!؟

اگر هزاران دانه گل های خوش بو را کنار هم بگذاریم، کوچکترین عطری از آنها بر نمی خیزد. اما برعکس، اگر چند شاخه گل  خوش بو مانند نرگس را (که از ذات همان دانه ها بوجود آمده) در یک اتاق قرار دهید، بوی خوش آن اتاق را پر می کند. به نظر شما علت آن چیست؟  بنظر می رسد که چون دانه ها روکشی کاملا بسته دارند، و کوچکترین روزنه ای برای نفوذ در آنها نیست ، پس نمی توانند با  محیط بیرونی ارتباط برقرار کنند  و هیچ گونه بوی خوشی ندارند. اما برعکس، گل ها بدلیل شکوفا شدن  و داشتن سیستم باز در فضای وجود خود می توانند خاصیت خود را  به محیط داده و فضا را خوش بو کنند

مدیران و کارکنان نیز همین طور هستند.  اگر به شکل بسته و غیر قابل نفوذ کار کنند، هیچ کس از وجود آنها  بهره مند نخواهد شد و سودی برای سازمان خود نخواهند داشت.  اما اگر مدیران  با سیستم باز کار کنند، اجازه تصمیم گیری به دیگران بدهند ، تفویض اختیار کنند، از آموزش همکاران خود غفلت نکنند و به نظرات و پیشنهادات آنها اهمیت بدهند، در حقیقت باعث شکوفا شدن همکاران خود در محیط کار می شوند.  این موضوع باعث می شود تا مانند مثال بالا، رایحه دلپذیر آنها نه تنها سازمان و محیط کار را در بر گیرد، بلکه به خارج از سازمان نیز انتقال پیدا کند

کلمبیران : احتمالا خیلی از ما در محیط های کار قبلی و فعلی با رئیس یا  سوپر وایزر یا مدیران مختلفی سر و کار داشته ایم . بخاطر آورید که فردی از ایشان که  مانند یک گل،  باز ترین و پذیراترین  بالادست کاری شما بوده احتمالا در نظر شما و دیگران از محبوبیت  بیشتری برخوردار بوده و افراد با جان و دل بیشتری برای حرف و خواسته و نیازهای کاری صادره از طرف او،  ارزش و وقت و دقت قایل می شوند. بر عکس رئیس یا مدیر بسته و اخمو مانند یک دانه گل بسته، هیج جذابیتی برای همکاران و زیردستان خود نداشته و در مرور زمان،  در حلقه افراد  پیرامون چنین فرد یا مدیری، چیزی جز  بسته بودن، سرد و بی تفاوت بودن، فرار از نگاه و تماس  بین افراد و دوری و نا امیدی در محیط کار پیش نمی آید

سه – با تصمیمات مدیران قبلی مدبرانه برخورد کنیم

بعضی از افراد به محض آن که پست یا سمت جدید و بالاتری می گیرند، هیچ کاری بجز نفی کردن تمام کارهای مثبت و منفی مدیران قبلی خود ندارد . آنها چنین وانمود می کنند که گذشتگان از دانش و بینش کافی برخوردار نبوده اند  و حتی گاهی آنها را  به خیانت  در امانت نیز متهم می کنند

مثال کاملا برعکس و صحیح این موضوع را می توان در دیوار چین ملاحظه کرد. دیوار چین که یکی از میراث های بشری نام گذاری شده، تنها ساخته دست بشر است که فضانوردان از کره ماه آن را دیده اند. این بنا در مدت دویست و هفتاد و شش سال ساخته شده است.  اما نکته جالب این جا است که امپراطورها نه تنها دستورات امپراطورهای قبلی را لغو یا نکوهش نکردند،  بلکه نسبت به تایید و ادامه  آن نیز تلاش کردند. از این موضوع نتیجه می گسریم که حتی اگر هم قرار است تصمیمات مدیران قبلی نقض شوند ، این کار در یک محیط آرام و همراه با احترام به تصمیمات قبلی صورت پذیرد تا بتوان دانش مدیریت و احترام به گذشتگان را سرلوحه کار مدیران آینده قرار داد

کلمبیران : احتمالا همین موضوع در گذشتگان ما و هنگام ساخت سازه عظیم تخت جمشید در طول چندین دهه اتفاق افتاده و  پادشاهان چندین نسل،  از پروژه و کارهای پیشکسوتان خود  حمایت کرده اند. آنگونه که در تاریخ نیز خوانده ایم بر روی کتیبه هایی نام همه پادشاهان  ادوار ساخت این بنا را ثبت کرده بوده اند و با آنکه دهها سال و چندین نسل از زمان  پیشگامان این طرح گذشته بوده، پادشاه وقت انجام یا تکمیل  آن را فقط  به نام خود ثبت نکرده است

در یکی از سفرهای خود به کشور کلمبیا و هنگام بازدید توریستی از داخل کاخ ریاست جمهوری آن کشور ( که مانند کاخ سفید در ایالات متحده بر روی جهانگردان  با  ثبت نام قبلی باز می باشد) در یک  سرسرای طویل مشاهده نمودم که عکس تمام روئسای جمهور از اولین سال استقلال جمهوری کلمبیا از مستعمرات اسپانیا تا به امروز در قاب عکس های بزرگ و نفیس به ترتیب  دوره ریاست جمهوری بر دیوارهای دو سوی سرسرا نصب گردیده است. البته بدلیل کثرت تعداد روئسای جهمور در چند صد سال گذشته ، سیاست مدیران اداری کاخ بر این بود که هر زمان سطح دیوار دو طرف سرسرا تکمیل گردد، قدیمی ترین  قاب عکس  برداشته و به موزه کاخ منتقل شود تا جا برای نصب قاب عکس رئیس جهور جدید ایجاد گردد. البته مورد استثنا در این باره که قاب عکس هرگز برداشته نخواهد شد، مربوط به  عکس رئیس جهور تاریخی  کلمبیا ، سیمون بولیوار، می باشد که  پدر استقلال کلمبیا و چهار کشور بزرگ لاتین در همسایگی کلمبیا از استعمار اسپانیا بوده است. به  دلیل نقش بزرگ این  فرد در تاریخ آمریکای لاتین،  میدان یا پارک یا خیابانی در تمام کشورهای آمریکای لاتین و نیز سایر کشورهای جهان – و از جمله خیابانی در تهران –  به نام سیمون بولیوار نامگذاری گردیده است

اما متاسفانه مثالهای کاملا متضادی در این زمینه در همین تاریخ معاصر ایران دیده شده است که با این اصل مهم و مدبرانه مدیریتی و ارزش گذاری روی کار پیشکسوتان،  در تضاد می باشد. بعنوان نمونه در  همین دوره معاصر (و نه حتی تاریخ خیلی دور مثل زمان استقلال کلمبیا یا زمان ساخت تخت جمشید و دیوار چین)، ما در ایران  نمی توانیم عکس همه چهار یا پنج رئیس جهوراخیر کشور را که بهر حال چه خوب یا چه بد دوره قانونی خود را در عین مشروعیت  به پایان برده اند و چه کم یا چه زیاد ، منشا  اثرات و خدماتی در کشور بوده اند،  بر روی یک دیوار مشابه، یا   درون موزه مهم شهر  یا درمکان و زمان  یادبودهای تاریخی و عمومی  ببینیم،  چرا که  سیستم بسته و  متفاوت فرهنگ مدیریتی ما  براحتی اجازه می دهد  کار و نام  مدیران قبلی را که  در گذشته یا آینده  مورد قبول بخشی از جامعه نیستند، به راحتی و به کلیت حذف کرده و انتشار عکس  بعضی را  ممنوع نماییم

در اکثر  مدارس بزرگ و تاریخی و باشگاههای ورزشی نیز ما در مقایسه با جهان همین مشکل را  داریم. در این گونه موسسات در  سایر کشورها و فرهنگ ها، تصاویر مدیران قبلی مدرسه یا دانشگاه یا باشگاه  از اول تا به امروز  نصب گردیده اند و نام و یاد و خدمات آنان اگر مورد تجلیل هم واقع  نشود لا اقل  از در و دیوار و تاریخچه سازمان حذف نمی شود. ولی در باشگاهها و موسسات مشابه ما تعداد مدیران تعویض شده در طول سالهای کوتاه بقدری زیاد است که نه تنها  امکان  این فرهنگ  میسر نمی گردد بلکه متاسفانه دیده و شنیده می شود که  همواره نخستین  کار تیم مدیریتی و سازمانی جدید ، حذف تمام نام و نشانه ها و تصاویر و ( اگر منع قانونی نباشد) حتی مدارک و اسناد مربوط به دوره مدیریتی قبل است 

برای ما ایرانیان کانادا و یا مقیم سایر کشورهای مهاجر پذیر باید همواره  این نکته  در ذهن باشد که  از فضای فکری و فرهنگ بسته و متفاوت  مدیریتی و کاری که شاید ناخودآگاه در ما بدلیل حضور سالهای طولانی در آن فرهنگ نهادینه شده، هر چه سریع تر  فاصله ذهنی و عملی بگیریم و با تبعیت از رسم و  رسوم و ارزشهای کاری محیط و فرهنگ جدید، از انگشت نما شدن یا برچسب منفی خوردن خود و سایر همشهریانمان در کشور جدید جلوگیری نماییم . فراموش نکنید که ما در حال رقابت بسیار شدید و کلافه کننده و باور نکردنی با سایر ملل مهاجر در کانادا – بخصوص در زمینه کاریابی و استخدام حرفه ای و یا حتی در کسب فرصت های شغلی  فصلی و  عمومی مانند فروشندگی و صندوقداری – هستیم. بنابراین اگر مدیران استخدامی یک سازمان یا فروشگاه زنجیره ای بزرگ یا کارفرمایان اصلی  شهری و استانی به کرات از یک نوع برخورد یا فرهنگ خاصی از چند تن از کارکنان پیشین یک ملت یا قوم خاص نارضایتی یا نگرانی عمیقی داشته باشند،  قدر مسلم آن است که در عین احترام و برخورد های متعارف اجتماعی، از دادن فرصت های شغلی آینده به افرادی از همان فرهنگ به شدت پرهیز خواهند نمود. این موضوع را  بار ها و بارها مدیران استخدامی سازمانهای بزرگ در مصاحبه های خود با مراجع کاریابی و غیره عنوان نموده اند

بنابراین تا آن جا که به به موضوع این فراز از کتاب  مربوط می شود – و حتما بدون شک این سوال خاص بطور مستقیم یا غیر مستقیم در تمام مصاحبه های شغلی چه برای  مدیریت و چه برای یک کار فصلی موقت چند روزه –  پیش می آید، وقتی از شما درباره محیط  و افراد کار  محیط سابق شغلی شما و دلیل تصمیم به تغییر کار ( چه  در کشور قدیم خود و چه در کشور جدید)  سوال می شود، هرگز و هرگز  حتی اگر بدترین وحشتناکترین  مدیر یا کارفرما را داشته اید، و یا حتی اگر توسط آن مدیر قبلی اخراج  شده اید، باز هم  از موضع شکایت از ایشان بر نیایید و اگر لازم است  تنها دروغ سفید زندگی خود را در این لحظه به کار برید، حتما از  تصمیمات و  روش و کردار مدیر و کارفرمای قبلی مدبرانه و با شایستگی و احترام واقعی یاد کنید تا فرد مصاحبه کننده از وجود این نوع فرهنگ و طرز تفکر شما برای کار در سازمان خود اطمینان یابد

چه  صدها و هزاران فارسی زبانی که شاید بهترین گزینه ممکن فنی و تخصصی برای کسب موقعیت کاری درخشانی در کانادا بوده اند و از کلیه مراحل امتحانات و سوالات دشوار مصاحبه نیز با موفقیت بیرون آمده اند ولی فقط و فقط در پاسخ غیر مستقیم و غیر رسمی  – مثلا در آسانسور هنگام خدافظی و مشایعت ظاهرا دوستانه از طرف منشی یا نماینده ای از کارفرما یا افراد مصاحبه کننده –  به این سوال  زیرکانه و ظاهرا بلا موضوع و بلا وقت بیش از حد صادقانه جواب دا ده اند و  مثلا حتی اگر آخرین شغل ایشان در کشور قدیم خود بوده، به تصور اینکه  بد  گفتن ازمحیط کار و کشوری که بهرحال  از آنجا ناراضی بوده و مهاجرت کرده اند برای افراد کشور جدید امری معقول و طبیعی بنظر می آید، از بدیها و مثلا اشتباهات مدیریتی و ضعف های سازمانی و ساختاری اداره یا شرکت یا کارفرما ی خود زبان به شکایت گشوده اند و به تصور اینکه این درد و دل موجب همدردی بیشتر مخاطب می شود، شانس مسلم  انتخاب شدن توسط آن کارفرما را از دست داده اند. زیرا در این فرهنگ کاری غربی ما نباید  (لا اقل در روز مصاحبه شغلی !) از تصمیمات و عملکرد مدیریت سابق خود – حتی در کشور گذشه  و وای به  شکایت از شرکت یا مدیری در کشور جدید!-  شکایت کنیم زیرا به مخاطب خود نا خود آگاه این پیام را می دهیم که ما با تصمیمات این مدیریت جدید نیز در صورت همکاری با ایشان، مدبرانه و با سیاست  برخورد نخواهیم کرد و در هنگام مصاحبه برای شغل بعدی خود نیز، احتمالا همین نکات منفی از این سازمان و مدیر را مقابل مدیران آینده تکرار خواهیم نمود


 فصل دوم : اندرزهای کوچک ولی مهم در مدیریت

Capture 2

 

یک- چه وقت تذکر دادن یا بحث کردن اثر ندارد 

اول – وقتی که طرف مقابل خسته است

دوم – وقتی که طرف مقابل عصبانی است

سوم – وقتی که طرف مقابل گرسنه است

چهارم – وقتی که طرف مقابل سر حال نیست

کلمبیران : اگر شما در کانادا  صاحب شغل و مسئولیتی هستید که بواسطه آن اختیار یا وظیفه دارید افراد زیر دست یا هم تیمی خود را برای جلسه مشورتی یا  جلسات هفتگی کاری به جلسات موردی یا هفتگی دعوت نمایید، سعی کنید  حتی المقدور  جلسه شما ساعتی در صبح شروع شود که نهایتا راس ساعت 11:00 خاتمه یابد.  فرهنگ کاری و شیفت ادارات در کانادا  با کشورهای قبلی ما بسیار متفاوت است. بسیاری از همکاران شما در محیط کار از این امتیاز و حق قانونی بهره مند  می باشند که  در صورت عدم نیاز یا علاقه، از دو  وقت تنفس پانزده دقیقه ای صبح و بعد از ظهر خود چشم پوشی کرده و عملا بجای سی دقیقه زمان ناهار، از یک ساعت تنفس مستمر در وسط روز استفاده نمایند. ضمنا  در ادارات و شرکتهای بزرگ بویژه ادارات دولتی، بسیاری از از کارکنان هم تیمی شما یا سایر تیم ها که  شاید مورد دعوت شما برای جلسه ای خاص باشند،  ممکن است  بدون اطلاع شما و بر خلاف عموم کارکنان که شیفت معمول خود را از ساعت 9 تا 5 انتخاب می کنند، عادت و اجازه به شروع کار از ساعت 7 صبح و یا حتی 6:30 و در نتیجه اجازه خروج نهایی از ساعت 3:00 و یا حتی 2:30 بعد از ظهر داشته باشند. در نتیجه بر بر خلاف شما که ممکن است به ساعت 12:00 ظهر به طور سنتی برای  ساعت ناهار عادت کرده باشید، این افراد از ساعت 10:30 و  11:00 گرسنه شده و مایلند راس ساعت 11:00 یا حد اکثر 11:30  ناهار خود را صرف نمایند. ضمن اینکه بدلیل گرسنگی و عجله برای خروج، ممکن است به جلسه و بحث شما  در ساعتهای  منتهی به ظهر چندان توجهی نیز نداشته باشند. بعضی از کارکنان نیز مایلند  حتی ناهار مختصر خود را به سرعت ظرف چند دقیقه  سر میز خود تمام کرده و از تمام یکساعت ظهر  برای پیاده روی،  کتاب خواندن و تممد اعصاب،  یوگا و مدیتیشن، خرید مختصر روزانه یا هفتگی از سوپر مارکت نزدیک، یک قرار ملاقات مهم با دکتر و یا افراد دیگر استفاده نمایند.  اگر شما یک مدیر و یا کارمند ارشد ادارات و سازمانها  یا محیط کسب و کار هستید هرگز  این موارد مهم را فراموش نکنید و با انتخاب ساعت نامناسب برای  تذکر یا جلسه کاری یا سایر  موارد ( مگر بسیار ضروری و فوری باشند)  بی جهت زیر دستان و یا هم قطاران خود را  از خودتان دلخور یا عصبانی و دشمن نکنید

ضمنا اگر شغل شما به گونه ایست که باید برای مدیران مختلف سازمان  و یا حتی برای جمعی از هم قطاران خود جلسات تلفنی در ادارات مختلف فدرال ترتیب دهید و هنوز به این امر عادت نکرده اید، مطمئن شوید که برای جلسات مهم و افراد مافوق خود ساعتی را که در سایر شهرهای کانادا دقیقا وسط ساعت رایج ناهار است  ترتیب ندهید. ممکن است رئیس دفتر  فلان مدیر کل در فلان شهر بخاطر رعایت ادب و یا مشغله فراوان نخواهد یا نتواند  ساعت پیشنهادی شما را تغییر دهد ولی زمانی که مدیر مافوق شما ساعت 3:30  بعد از ظهر  در اتاوا  که شاید بهترین ساعت شماست به خاطر دعوت  قبلی شما  به مدیر کل سازمان یا دفتر فلان وزیر یا شهردار در  ونکوور زنگ می زند و  مافوق خود را وسط غذا در ساعت 12:30 ظهر می یابد،، احتمالا دچار حس خوبی نخواهد شد و امکان دارد خواسته یا ناخواسته این حس بد شرمساری دیر تر یا زودتر به شما بعنوان فرد بی دقت در تنظیم ساعات ملاقات تلفنی و تله کنفرانس  منتقل شود

دو – نکاتی که به زیبایی بیان شما در هنگام تذکر دادن کمک می کند 

اول – به کار بردن ادبیات صحیح

دوم – با مهربانی تذکر دادن

سوم – انتخاب مکان مناسب

چهارم-  حفظ عدالت و زیاده روی نکردن

سه – سه راز مهم  مدیریت و زندگی 

اول – بیشتر از دیگران بدانید

دوم – بیشتر از دیگران کار کنید

سوم – کمتر از دیگران انتظار داشته باشید


 فصل سوم : داستانهای کوچک ولی مهم در مدیریت

Capture3

یک – بگذارید دیگران هم کار کنند

 داستان: بیماری در یک روستا به  حکیم مراجعه  کرد و دوایی برای  بیماری خود درخواست  کرد. حکیم  چاره درد او را در خاک شیر دانست و نشانی فروشنده ای را  در شهری نزدیک داد.  در بازگشت،  بیمار در طول مسیر به طرف شهر تصادفا متوجه شد که صحرای کنار راه پر از بوته های خاک شیر است. مقداری از آنها را جمع کرد و خانه برد و استفاده کرد. پس از مصرف بیماری او خوب نشد. پس بار دیگر به ملاقات حکیم رفت  و شکایت برد که من طبق دستور خاک شیر را تهیه کردم و  خوردم  ولی خوب نشدم.  حکیم در جواب گفت که من  از تو خواستم که مقداری خاک شیر را از فلان شخص بخری و بخوری، نه انکه خود بوته آن را بکنی و به روش خود تهیه کنی. اجازه بده خاک شیر فروشان هم کاسبی کنند . آنها روش تهیه آن را بهتر می دانند  و تو هم ضمن  گرفتن نتیجه و سلامتی، به کسب و کار ایشان کمی می کردی

نتیجه:  اینکه ما بتوانیم  خیلی از کارها را در منزل یا محیط کار خودمان انجام دهیم  و به دیگران نیازی نداشته باشیم و ضمنا قدری هم در هزینه های منزل یا کسب و کار خود صرفه جویی کنیم بسیار خوب است.  اصولا تا حدودی همه ف حریف بودن بد نیست  و لی ضمنا نباید طوری عمل کرد که تمام کارها را خودمان انجام دهیم و متخصص آن کار را کنار بگذاریم. کارهایی مانند تعمیر کولر یا موتور شوفاژخانه،  تلوزییون؛ رادیو؛ یخچال، اجاق گاز) وسایل برقی پیچیده و از این قبیل     در حالت طبیعی  در تخصص همه افرار نیست و  با قصد صرفه جویی و یا عدم استخدام و بکارگیری فرد کار کشته، چه بسا  نه تنها هزینه و خرابی بیشتری  روی دست خود یا  کسب و کار خود بگذاریم بلکه ممکن است صدمات جانی و  خطرات بزرگتری نیز برای خود و اطرافیان بوجود آوریم

در مدیریت هم همین طور است.  برخی مدیران می خواهند در تمام امور استاد باشند و در تمام زمینه ها اظهار نظر می کنند. گاهی هم به خاطر همین  بی اطلاعی و اظهار نظرهای بی مورد ، ضرر های  مادی یا معنوی هنگفتی را به سازمان خود وارد می کنند . اجازه دهید کسانی که تخصص برخی امور را دارند در آن زمینه  با مسئولیت کافی اقدام کنند. از مشاورین با تجربه و کار کشته  استفاه کنید. از اینکه  برخی امور را نمی دانید احساس خجالت و شرمساری نکنید

دو – قلمی که از کلنگ مخرب تر است 

داستان: روزی در بازار  قلمی از قلم دان قاضی شهر که به سختگیری و بی انصافی شهرت داشت به زمین افتاد. رهگذری که قاضی را می شناخت  به کنایه به او گفت : ” جناب قاضی، کلنگ تان افناد، آن را بر نمی دارید!؟” قاضی جواب داد :” من که کلنگ ندارم. اگر این را می گویی این قلم است و با آن  احکام را می نویسم . تو هنوز فرق بین  قلم و کلنگ را نمی دانی؟”  آن مرد جواب داد:” اسم آن را هر چه می خواهی بگذار، ولی خانه و زندگی مرا ویران کرده است.”  و قاضی پاسخی برای جواب نداشت

نتیجه: لازم است که مدیران در کنار زبان ومدیریت طلایی، قلم طلایی نیز داشته باشند. مدیرانی که با مردم با احترام و در خور  شخصیت آنها برخورد می کنند،  باید بدانند که زبان طلایی کافی نیست،  بلکه باید  قلم طلایی را که شامل همان مکاتبات و دستورات درست و منطقی و منصفانه و حافظ منافع عمومی سازمان و همکاران است نیز داشته باسند.  زیرا اگر قلم های ما  نیش دار و پر از کینه و دشمنی و حق کشی و بی عدالتی باشد، مطمئن باشید که دارنده آن قلم و آن منصب راه به جایی نخواهد برد. پس مکاتبات خود را  با تشکر و قدر دانی آغاز و از کسانی که شما را در رسیدن به اهداف سازمانی یاری کرده اند، سپاسگزاری کنید

کلمبیران: تجربه ای در کانادا –  چند سال پیش در یک سازمان بزرگ فدرال کانادا بر روی پروژه هایی مالی کار می کردم. تصادفا در دفتر یکی از معاونت های قائم مقام  سازمان فشار کار زیاد شده بود و یکی از کارکنان آن بخش نیز برای یکسال به مرخصی زایمان رفته بود. پروسه ای پیش آمد که بسرعت منجر به انتقال خواسته و ناخواسه یکساله من به آن اداره شد تا جای آن نیروی غایب را پر کنم که موقعیت مناسبی برا ی کسب تجارب بیشتر و دانش تخصصی  سازمانیمحسوب می شد. از طرفی انتقال و کار در آن حوزه رده بالا امتیازات خیلی زیادی از همه نظر برای من داشت ولی از طرف دیگر از کار کردن در نزدیکی  مدیران کل و قائم مقام ها که احتمالا  مستقیما با دفتر قائم مقام وزیر و یا حتی خود وزیر  در ارتباط روزانه و مستقیم تلفنی و حضوری بودند، کمی برایم  نگران کننده بود. می ترسیدم حچم کار یا دقت و سرعت مورد نیاز خیلی زیاد تر از توانم باشد ولی نهایتا با مشورت همکاران و هم قطاران و مدیران مستقیم خودم انتقالی را پذیرفتم

اما چندی پس از شروع کار من در آن واحد بخصوص، قائم مقام سازمان ناچارا یک مدیر کل (با نام  مستعار سوزان)  را از یک زیر شاخه دیگر سازمان  به دفتر خود به کار گماشتکه بطور نا خواسته  بنوعی یک  مدیر مافوق اضافی و جدید برای  افراد حاضر در این حوزه کاری کوچک به حساب می آمد. یک امر کاملا  بی سابقه در سازمان بود زیرا اصولا  چنین سمتی در آن معاونت  لزوم و وجود خارجی نداشت. همیشه   مدیران کل که خود مدیریت  یک شاخه چند صد نفری سازمان را بر عهده داشتند مستقیما  به یکی از سه معاونین  قائم مقام  و معاونین قائم مقام مستقیما به خود قائم مقام سازمان  و قائم مقام سازمان هم مستقیما به  قائم مقام وزیر گزارش می کردند بنابراین در واحد کوچک شش نفره ما در حوزه معاونت قائم مقام،  اصولا  نیاز و جایی برای یک مدیر کلی که قبلا  بر صدها نفر و دهها دایرکتور  ریاست و مدیریت می کرد وجود نداشت

این گذشت و همه فکر می کردیم  این هم واقعا می گذرد و خیلی به ما مربوط نمی شود.  خبر دار شده بودیم که سوزان  قرار بوده  یکسال دیگر  بازنشسته شود  و چون در پست  قبلی خودش نیز تغییراتی سازمانی بوجود آمده بود و عملا نمی توانست در آن زیرشاخه در آن مقام بالایی که داشت ادامه دهد، ظاهرا قائم مقام سازمان تصمیم شخصی  با اختیار ویژه  سازمانی گرفته بود که به پاس سی و چند سال  کار سازمانی و لا اقل ده تا پانزده سال  مدیریت  ظاهرا طلایی  در سالهای اخیر منتهی به بازنشستگی، برای یکسال با حفظ عنوان و حقوق سوزان را  از سر ناچاری و بی جایی در واحد خود نگاه دارد

در این واحد کوچک شش نفره، من و منشی قایم مقام و سه کارمند ارشد  آنجا همگی به یک مدیر جا افتاده ( با نام مستعار مارتین)  و آن مدیرهم مستقیما به خود قائم مقام گزارش می کرد و بدلیل کوچکی و کار خاص این حوزه ریاستی و غیر اجرایی، بر خلاف معمول  سایر شاخه های سازمان ، سمتهای معاون دایرکتور و دایرکتور وجود نداشت که این برای مدیر خوب ما ، مارتین،  خیلی خوشایند بود. دست او مستقیما پیش  قائم مقام باز بود و به همین ترتیب دست همه ما پنج نفر زیر مجموعه خود را باز می گذاشت . البته واقعا هم فضای کار همین را ایجاب می کرد. زیرا از ما پنج نفر، یک نفر که بانوی تقریبا جا افتاده ای بود، بعنوان منشی  یا  مسئول دفتر خود قائم مقام بود و عملا بیشتر اوقات در اتاق اندرونی  خود قائم مقام  و به کار تلفن ها و جلسات  او مشغول بود و  مارتین هم که بعنوان مدیرارشد و پاسخگوی مجموعه  و آن حوزه در دفتر اصلی حوزه ریاست می نشست و می ماند من که آنجا تازه وارد و برای یک پروژه خاص یکساله  مالی کامپیوتری مهمان بودم که اتاق مستقلی آن سوی راهرو و کنار اتاق های سه کارشناس ارشد و قدیمی آن حوزه به من  داده شده بود و بنابراین هر یک از ما شش نفر واقعا سرمان به کار خود گرم می بود و امورات کما بیش بخوبی می گذشت

اما با اضافه شدن سوزان به جمع صمیمی و گرم و مستقل ما،  به ناگهان و فقط ظرف چند روز تا چند هفته همه چیز دگرگون شد. او مدیریت خود را “با مدیریت” و بدون هیچ “سلام و علیکی” آغاز کرد. ظاهرا هنوز در فضای پانزده سال ریاست و مدیر کلی سنوات اخیر خود قرار داشت و متاسفانه آن طور که ما خیلی زود از سایر کارکنان طبقات دیگر شنیدیم سوزان به خشکی و سختگیری بسیار زیاد مشهور بود.  اکنون به خاطر عنوان سازمانی که داشت ( مدیر کل)  طبق سلسله مراتب مافوق مارتین و همه ما محسوب می شد و در واقع اکنون او بود که باید مستقیما به قائم مقام  سازمان پنج هزار نفری  گزارش می کرد.  طبیعتا او باید در اتاق یا دفتر اصلی حوزه معاونت مستقر می شد و با آنکه آن فضا حتی مناسب  وجود سه میز مدیریتی بزرگ زیر یک سقف و در یک اتاق بود، در کمال ناباوری از مارتین خواست به یک اتاق دیگر نقل مکان کند که بدلیل  عدم وجود اتاق مناسب، مارتین مجبور شد  با فاصله خیلی دوری از حوزه معاونت  قایئم مقام  به  اتاق خالی دیگری اسباب کشی کند. در عین حال  او خیلی افتاده و خاکی بود و با آنکه براحتی می توانست  اتاق مرا بگیرد و از من که آنجا موقت و مهمان بودم و کارم هم ارتیاط زیادی با کار بقیه  نداشت  بخواهد بجای او به اتهای راهرو بروم،  ظاهرا  به رسم میهمان نوازی و بنده نوازی چیزی به من نگفت و خودش رفت

از طرف دیگر، در همان هفته  اول  شروع به کار، سوزان  دستور تجهیز اتاق جدید خود ( دفتر سابق مارتین) را داد و با آنکه آن اتاق واقعا چیزی  کم و کسر نداشت و بجز  توالت خصوصی  و میز کنفرانس،  از هر نظر مشابه   دفتر خود قائم مقام سازمان بود، در کمال ناباوری تقاضای مبلمان و میز و تجهیزات اضافه کرد که بدلیل عدم وجود  در انبار؛ بلافاصله به قیمت هفتصد دلار خریداری گردید.  بهرحال او قبلا و برای سالها یک مدیر کل بود و شاید  فرهنگ سازمان ایجاب می کرد که این هزینه و احترام برای او صورت پذیرد

اما تمام این داستان را ذکر نمودم  تا به همین نتیجه گیری برسم  که شخصیت و قلم  سخت و خشک  این مدیر کل، بر خلاف شهرت و اعتبار طلایی که نزد  مقامات کورپوریت و بلند پایه سازمان داشت، به کلی محیط کاری را همانند کلنگ قاضی داستان حکمت آموز فوق بر سر همه ما ویران کرد. ذکر همه جزئیات در این جا مقدور نیست ولی کوتاه سخن آنکه سختگیریها و مکاتبات تحکم آمیز  و غیر دوستانه در کنار سختگیریهای دیگر  سوزان آن سه کارشناس ارشد و قدیمی این واحد را به کلی از آن محموعه فراری  داد. یک زن میانسال از آن سه نفر، که  هفت ماهه باردار  بود و قبلا به طور خصوصی به ما گفته قصد دارد  تا آخرین روزها به کار ادامه دهد و از حد اکثر دوره دوازده ماهه مرخصی زایمان برای بعد از زایمان استفاده کند،  از شدت استرس و سختگیریهای سوزان  به پزشک خود مراجعه کرد و با آوردن  توصیه نامه ای، از دو ماه مانده به  موعد زایمان  پست خود را ترک کرد و به مرخصی یکساله رفت و روز خدافظی گفت که در ده ماهی  که بعد از زایمان برایش باقی می ماند  کار خود را به واحد دیگری عوض خواهد کرد

 دو نفر دیگر نیز، یکی به سرعت دست به کار شد و با چند تماس و مکاتبه به کلی از سازمان ما رفت و به کار در یک سازمان فدرال دیگر مشغول   شد و عملا دست سوزان و مارتین را در پوست گردو گذاشت و ایشان را غافلگیر نمود. کارشناس ارشد سوم  هم که اکنون و به ناگهان باید  تا زمان  یافتن جایگزین جور دو همکار غایب خود را می کشید و ضمنا زیر فشار های غیر منطقی سوزان هم دیوانه می شد ، هر چند امکان کسب موافقت سوزان را نداشت ولی با هر ترفندی که بود – و هموز تا به امروز نمی دانم چه کلکی سوار کرده بود – توانست نظر موافق  سوزان را برای ترخیص جلب کند و ظاهرا به راست یا دروغ  بیماری همسر یا فرزند  یا تغییر منزل را بهانه کرده بود و به همان بهانه به یک واحد  اداری دیگر از سازمان در منتهی الیه دیگر شهر نقل مکان نمود

بخوبی یادم هست که در یکی از آخرین روزها . زمانی که هنوز آن سه همکار فرار را به قرار  ترجیح نداده بودند و واحد ما با سوزان هنوز هفت نفره بود،  روزی  که سوزان  مارتین را  پشت تلفن  برای کاری فوری پیدا نکرده بود و  شاید بعد از یک  پیام تلفنی هنوز پس از ده تا  بیست دقیقه  جوابی از مارتین نگرفته بود –  و حدس می زد  شاید مارتین به توالت رفته و بعد در راهرو مشغول گپ زدن با دیگران باشد و یا برای تنفس شخصی  یا سیگار از ساختمان  خارج شده باشد و بیش از حد  از اتاقش غیبت نموده – ناگهان در یک حرکت بسیار  نادر که من نه در ایران و نه در این پانزده سال عمر کاری خود در کانادا در هیچ سازمان خصوصی یا دولتی ندیده یا نشنیده ام – به مارتین یک ایمیل کوتاه وپرخاشگرانه فرستاد – و برای بقیه پنج نفر ما در مجموعه نیز کپی گذاشت به امید آنکه ما ببینیم و او را پیدا  کنیم  – و در متن  چهار کلمه ای ایمیل ( به انگلیسی) با حروف درشت نوشته بود :” مارتین کجایی!؟”   …. من وقتی آن کپی را گرفتم خیلس سراسیمه شدم چنین چیزی اصلا  قایب تصور نیز نبود.. آخر ما که در وزارت دفاع یا سازمان امنیت  و ضد تروریستی کار نمی کردیم که چننی کار فوری وجود داشته باشد که سوزان آبروی یک مدیر محترم و جا افتاده را این چنین نزد زیر دستان و اصولا کارکنان دیگر بریزد….  وانگهی با آنکه ساعت معمول ناهار نبود ولی بالاخره مارتین هم مثل هر  پرسنل دیگر  از مافوق تا مادون گرفته  بهر حال حق قانونی یک ساعت تنفس نیم روزی  یا نیم ساعت  تنفس ناهاردو توقف میان روزی را داشت و سالها همه این افراد با این فرهنگ کار می کرده اند و در نبود سوزان نیز تمام امورات آن حوزه ریاستی و معاونت – هر قدر هم که مم – بخوبی و در زمان خود انجام شده بود

وقتی من  تمام طبقه را گشتم و اثری از مارتین  نیافتم از بسته بودن  تمام اتاقهای کنفرانس و جلسات حدس زدم که برای جلسه غیر رسمی  به تنها فضای ممکن یعنی لابی ساختمان رفته باشد و وقتی به آنجا رفتم حدسم درست بود. ولی  چیزی که مرا خیلی ناراحت کرد این بود که پی بردم مارتین – که بطور خصوصی  از  نارضایتی و قصد کناره گیری سه کارمندش خبر داشت – برای  مصاحبه غیر رسمی و دوستانه  از دو تن از همکاران قدیم  و تشویق و ایشان به قبول  یک انتقالی موقت به واحد او ، چون اتاق جدیدش جای کافی و هنوز میز جلسه چند نفره نداشت ایشان را به لابی برده بود تا ضمن  نوشیدن یک قهوه شرایط همکاری احتمالی با ایشان را   در زیز سایه ترسناک مدیریت سوزان به ایشان توضیح دهد. در واقع مارتین بدون اطلاع مدیر خود، قصد خوبی و علاج واقعه پیش از وقوع داشت ولی آن چنان آبرویش با آن ایمیل سخیف ریخته شده بود و وقتی من هم از همه جا بی خبر موضوع ایمیل را در حضور آن دو تن به او گفتم، همه ایشان میز را ترک کردند و آن دونفر هم  که فهمیده بودند داستان چیست و  رئیس احتمالی آینده شان ( یعنی مارتین، اگر به حرفگوش می کردند و برای پیوستن به تیم او پیش قدم می شدند)   چه وضعیت اسفناکی دارد که حتی نمی تواند  چند دقیقه پشت میزش نباشد،  طبیعتا عطای اینن انتقالی را که در شرایط طبیعی یک  فرصت استثنایی شغلی محسوب می شد- به لقایش بخشیدند

نهایتا چند روز بعد آن  سه همکار یکی یکی  از واحد ما جدا شدند و  پست سازمانی ایشان  تا هفته ها و برای  یکی از آنها تا ماهها خالی ماند و خود مارتین هم چند هفته پس از آنها، با سوزان دچار مجادله کتبی و  گله آمیز خشن ولی نه توهین آمیز، بلکه مودبانه و حرفه ای شد که در انتهای مکاتبه به سوزان اطلاع داد تا پایان همان هفته  یعنی جمعه ( سه روز بعد) پست خود را ترک خواهد کرد که البته این نامه انتقادی  به مذاق سوزان اصلا خوش نیامد  و در جواب  ستور داد که او از همان بعد از ظهر به مرخصی برود  و از هفته آینده کار جدیدش در  واحد دیگر را شروع کند و برای محکم کاری به انبار دستور داد تا اتاق او را هم فی الحال تخلیه و درب آن را قفل کنند و لوازم شخصی مارتین تا روز اسباب کشی هفته بعد در جند کارتن به انبار منتقل شود!  خوب این هم  یک نوع  تجربه مدیریتی برای همه کارکنان شد

سه – فکرهای خلاق 

در یکی از کشورهای اروپایی به گسترش فضای کتابخانه شهر نیاز داشتند. بنابراین تصمیم به ساخت کتابخانه جدید گرفتند. پس از آماده شدن محل جدید گتابخانه ، متوجه شدند که هزینه جابجایی کتابها  از ساختمان قدیم به  ساختمان جدید در آن سوی شهر را در محاسبات بودجه خود برای پروژه کتابخانه جدید در نظر نگرفته بودند. به همین دلیل،  نقل و  انتقال آن حجم عظیم کتاب به  هزینه بالایی نیاز داشت که تامین سریع آن میسر نبود. به پیشنهاد یک دانشجو، مشکل نقل و انتقال با حد اقل هزینه بر طرف شد. پیشنهاد خلاقانه او این بود که می توان برای مدت حد اکثر دو ماه ، کتابهای مورد نظر متقاضیان را بدون گرفتن پول و جریمه دیرکرد  به ایشان به امانت سپرد  و در مقابل از ایشان  تعهد گرفت که کتابها  را پس از استفاده به محل جدید کتابخانه باز پس دهند

همیشه به نظر می رسد برای حل یک مشکل راه حل های مختلفی وجود داشته باشد ولی ممکن است برخی از آنها با هزینه بالایی عملی باشند.  از اصلی ترین وظایف مدیریت ،  پیدا کردن بهترین راه حل ها  با حد اقل هزینه ها است

کلمبیران: ما در سازمان همگانی و عام المنفعه کلمبیران  سعی نموده ایم  خود را در معرض استفاده بهینه از فکرها و پیشنهادات خلاقانه و استراتژیک از طرف همه افراد جامعه میلیونی خود در کانادا قرار دهیم. به همین منظور یکی از پروژه های کلمبیران،  تاسیس ” اتاق فکر” مجازی می باشد که امکان می دهد  تمام اعضا  سازمان کلمبیران، اعم از اعضا  ناظر و نیز  اعضل فعال شامل دست اندرکاران و مجریان  طرح ها، افکار و نظرات و پیشنهادات خلاقانه خود را با  شورای رهبری و سیاستگذاری کلان  سازمان که شورایی سراسری  برگرفته از مشاهیر و مفاخیر جامعه کلمبیران کانادا خواهد بود، مستقیما در میان گذارند


فصل چهارم : نکات کوتاه و ظریف مدیریتی

Capture4

 

یک   خوشبختی یعنی لذت بردن از کمک به دیگران ، بدون چشم داشت جبران

دو    یکی از مهم ترین نشانه های مهارت، دانستن بیشترین چیزها در مورد کوچکترین چیزهاست

سه   بهترین راه  درک خوشبختی، این است که بدانید دیگران علت خوشبختی شما هستند

چهار هیچ گاه مدیریت را با مدیریت آغاز نکنید حتی اگر در تمام مشاغل و سمتهای سازمانی قبلی نیز مدیر بوده اید- اول انسانیت، و ادب ، بعد مدیریت

پنج   مدیریت نیز همانند زندگی مثل موج های دریا است ، خیلی چیزها را با خود می آورد و خیلی چیزها را با خود می برد

شش  در مدیریت و کار هم مانند زندگی به دنبال رنجی باشید که لذتش همواره باقی بماند، نه لذتی که رنجش باقی بماند

 هفت  در محیط کار مانند زندگی، زنهای زیبا الزاما دوست داشتنی نیستند، بلکه این زن های دوست داشتنی هستند که زیبا به نظر می آیند

هشت  مرگ (توبیخ و برکناری) از زندگی (ارتقا و انتصاب نا سزاوار) پرسید : این چه حکمتی است که باعث می شود تو شیرین و من تلخ جلوه کنم؟ زندگی لبخند زد و گفت : دروغهایی که در من نهفته است و حقیقت های که تو در وجودت داری 

نه    آیا می دانید که  شغلی که امروز داریم و از آن لذت نمی بریم، همان آرزوی دیروز ما بوده است 

ده    یک حرف و تصمیم  در راس یک کشور  یا سازمان می تواند ملت و جماعتی را خوشبخت و یا برعکس  بدبخت و نابود کند


داوطلب همکاری پذیرفته می شود

 اگر شما در تایپ فارسی  و یا ویراستاری و غلط گیری متن تسلط و سرعت دارید و  در صورت داشتن  یک تا دو ساعت  وقت آزاد در ماه و  علاقه برای کمک به همنوعان و نشر اطلاعات با سرعت و کیفیت بالاتر، مایل به همکاری افتخاری با سازمان کلمبیران هستید، به ما ایمیل بفرستید.  کمک زمانی شما  این امکان را به نیروهای کاری داوطلب بسیار محدود ما خواهد داد تا  به سایر امور عقب مانده  کلمبیران رسیدگی نمایند

برای  همکاری در سایر زمینه های عمومی یا تخصصی  و از جمله ترجمه پستها و صفحات سایت به زبانهای دیگر سایت ، به این صفحه مراجعه نمایید

کلیه موارد همکاری شما برای هر بخش یا هر صفحه از سایت، با نام و در صورت تمایل عکس شما در همان صفحه وبسایت منتشر می گردد و در صورت نیاز گواهینامه رسمی کار داوطلبانه برای  نیازهای کامیونیتی  بزرگ ایرانیان کانادا ونیز ایرانیان مهاجر در خارج از کشورصادر می گردد


1888 Total Views 1 Views Today

You may also like...